В предыдущих статьях я постаралась объяснить, почему большинство модных управленческих методик, будь то Agile, проектный или ситуационный подход, не являются независимыми управленческими методиками. Это частные случаи (конкретные инструменты), базирующиеся на более общей и фундаментальной управленческой методике — процессном подходе к управлению.
Что является действительной альтернативой процессному управлению, а не его производной? Ответ лежит на поверхности, и мы сталкиваемся с ним каждый день в любой компании. Это — функциональный подход к управлению. Их противостояние — это две разный картины мира.
Функциональный подход
- это наследие классического менеджмента (Файоль, Вебер). Его логика родилась в эпоху индустриализации: чтобы управлять сложным цехом, его нужно разделить на простые, повторяющиеся операции. Бухгалтерия считает деньги, отдел продаж продает, производство производит. Каждый начальник отдела — хозяин своего «бункера» (отдела), отвечающий за свой участок работы.
Проблема только в том, что клиенту не нужен отдел продаж или производство. Ему нужен качественный товар, доставленный вовремя. А это результат работы сквозного процесса «Заказ → Производство → Доставка», который неизбежно пройдет через все эти отделы, увязнув в межфункциональных барьерах, согласованиях и перекладывании ответственности.
Процессный подход
— это эволюция управленческого мышления. Он не отрицает важность функций и специалистов, но меняет угол зрения. Мы смотрим на компанию не как на иерархию подчинения, а глазами клиента — горизонтально, как на цепочку действий, которая в итоге должна дать ему ценность. Задача управления — отстроить эту цепочку так, чтобы она была быстрой, эффективной и не тормозила на стыках между отделами.
Процессный поход НЕ исключает функциональный!
Говорить, что нужно выбрать что-то одно — опасное заблуждение. Чисто процессная организация - утопична, чисто функциональная - не рациональна и для современного мира тупикова.
Для чего необходимы функциональные подразделения в процессной модели управления?
- Для накопления экспертизы: Глубокие профессиональные знания (юриспруденция, финансы, IT) культивируются именно в функциональных департаментах.
- Для управления ресурсами: Отдел — это центр компетенций, где можно эффективно планировать обучение, карьеру и загрузку специалистов.
- Для выполнения типовых операций: Бухгалтерская проводка или начисление зарплаты — это функции, которые не требуют сквозного процессного описания.
Матричная структура управления как симбиоз процессного и функционального подходов
Идеальная модель — это симбиоз процессного и функционального подходов. Матричная структура — пример того, как это работает на практике:
- Вертикаль (функция): Сотрудник принадлежит к своему департаменту (например, отдел разработки). Его функциональный руководитель отвечает за его экспертизу, рост и зарплату, загрузку.
- Горизонталь (процесс/проект): Тот же сотрудник входит в кросс-функциональную команду проекта или сквозного процесса. Его процессный руководитель отвечает за результат и сроки.
Таким образом процессный подход задает логику движения работы и фокус на клиенте, а функциональная структура обеспечивает качество ресурсов и развитие компетенций. Функциональный и процессный подходы могут и должны сосуществовать.
Что же выбрать на практике?
- Используйте процессный подход (как системный) как основную управленческую методику для описания и оптимизации того, как вы создаете ценность для клиента. Это ваш «стержень».
- Применяйте функциональный подход с его традиционной организационной структурой для управления ресурсами, развития глубокой экспертизы и выполнения рутинных операционных задач.
- Внедряйте Agile, проектные и иные методики как частные управленческие инструменты ВНУТРИ этой процессно-функциональной системы для решения конкретных задач, требующих особой гибкости, скорости или уникальности.
Управление — это не религия с одним священным писанием. Это инженерия, где под задачу нужно выбирать правильный инструмент, понимая, что молоток и гаечный ключ не отменяют друг друга, а служат разным целям в руках одного мастера.