Угроза американского президента разобраться с оборонными корпорациями, которые предпочитают выкуп акций инвестициям в производство, возымела эффект. Lockheed Martin анонсировала планы по многократному увеличению выпуска ракет. Однако исторический пример США времен Второй мировой, когда выпуск бомбардировщиков B-17 * вырос со 144 до 5352 единиц в год при падении стоимости, показывает главное условие успеха: нужна особая экономическая модель.
Такой моделью, доказавшей свою эффективность десятилетиями, является процессное управление на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ). Её ключевая сила — способность создавать именно те логистические и производственные связи, которые позволяют переналаживать выпуск с минимальными затратами времени и ресурсов для достижения конкретного результата.
Суть в следующем:
1. Масштабирование от предприятия до страны и союзов.
Построение ЦСЦ — это не задача одного завода. Это система, которая связывает в синхронизированный «конвейер» сотни предприятий: от поставщиков сырья и комплектующих до конечного сборщика. Современная американская оборонка глубоко встроена в глобальные цепочки поставок. Задача резкого роста — это задача мгновенной перестройки и синхронизации всей этой сети, а не просто ускорения конвейера на головном заводе.
→ Услуги по построению системы управления организацией
→ Онлайн-курс "Архитектура бизнеса: как выстроить бизнес-процессы, которые работают без вашего постоянного вмешательства"
2. «Заточка» под кооперацию: системное управление в масштабе глобальной кооперации
Процессный подход к управлению, лежащий в основе концепции ЦСЦ, изначально был разработан для отладки именно такого взаимодействия. Он превращает разрозненные предприятия в единый организм, где этапы создания продукта — это не зоны ответственности отдельных директоров, а сквозные процессы, пронизывающие всю кооперацию. Это позволяет выявлять и устранять «узкие места» (как, например, дефицит кадров или зависимость от иностранных компонентов) на уровне всей системы.
3. Процессный подход на практике: это технология, а не административные указы.
Критически важно, что настройка таких цепочек не имеет ничего общего с нашим традиционным «назначим ответственного и установим сроки». Да, в процессном подходе к управлению существуют «владельцы процессов» и временные нормативы (такты), но они не назначаются произвольно. Они выводятся в ходе сложных бизнес-аналитических проработок:
- картирования цепочек создания ценности (ЦСЦ),
- анализа узких мест (бутылочных горлышек),
- расчета пропускной способности каждого звена,
- назначения владельцев процессов на разных уровнях управления,
- автоматизация контроля исполнения по заданным параметрам на каждом этапе
По сути, это инженерная проработка (проектирование) системы бизнес-процессов на разных уровнях детализации, а не раздача поручений с ожиданием результата «на блюдечке с голубой каемочкой». Именно такой подход делает методологию процессного управления (управления бизнес-процессами) надежной технологией управления, а не бюрократической процедурой.
4. Работает ли это? Работало и снова сработает.
Западные корпорации, от автомобилестроения до высоких технологий, десятилетиями используют эти принципы для гибкой реакции на рыночный спрос. Сейчас речь идет о применении тех же проверенных технологий управления в экстремальных условиях — для мобилизационного скачка в оборонном производстве. Проблема США — не в отсутствии модели (она есть!), а в необходимости принудительно переключить существующую, отлаженную под извлечение прибыли акционерами, модель ЦСЦ в режим приоритета объема и скорости.
Таким образом, вопрос «Удастся ли?» трансформируется. Удастся тем, кто сможет быстро и централизованно перенастроить свои цепочки создания ценности — как внутри страны, так и в союзах — на новые цели, вернув в них недостающие звенья и синхронизировав работу всех участников.
История с выпуском бомбардировщика B-17* — это пример успешной такой перенастройки в индустриальную эпоху. Задача сегодня — повторить этот успех в условиях глобализированной, цифровой экономики, используя именно технологичные методы управления процессами. Те, кто игнорирует эти управленческие технологии, подменяя их административным давлением, обречены на провал в гонке производственных мощностей.
Примечание
* В годы Второй мировой войны США сумели поднять выпуск бомбардировщика B-17 с нескольких десятков до нескольких тысяч ежегодно. Всего с 1936 по 1945 год был построен 12 731 самолёт этого типа, причём
- с 1936-го по 1939-й — 39 самолётов,
- в 1940-м — 53,
- в 1941-м — 144,
- в 1944-м, на пике выпуска, — 5352 машины.
По ходу производства стоимость каждой отдельной машины непрерывно снижалась:
- самолёты выпуска 1939—1941 годов обходились Военному министерству США более чем в $300 тыс. за штуку,
- в 1945-м B-17 стоил менее $190 тыс.
→ Услуги по построению системы управления организацией
→ Онлайн-курс "Архитектура бизнеса: как выстроить бизнес-процессы, которые работают без вашего постоянного вмешательства"
→ Какие конкретные симптомы в бизнесе говорит о необходимости системного подхода?
→ Мифы о процессном управлении→ Как меняется бизнес с внедрением системного подхода к управлению бизнес-процессами
→ Убивают ли процессы гибкость? Меняется ли ваш бизнес так быстро, как вам кажется?