Процессный подход к управлению — это представление всей компании в виде единой системы бизнес-процессов (а не просто описание отдельных, даже критически важных, сквозных процессов) и управление компанией как целостным, слаженным механизмом.
Звучит просто и логично. Но сразу возникает практический вопрос: КАК огромную, живую организацию представить в виде системы? Как создать это самое «системное представление и системное управление»?
→ Услуги по построению системы управления организацией
→ Онлайн-курс "Архитектура бизнеса: как выстроить бизнес-процессы, которые работают без вашего постоянного вмешательства"
Системное представление — это не навык мышления и не интуитивная модель, которая волшебным образом живёт в головах опытных руководителей. Нет.
Представление организации в виде системы процессов появляется только в результате целенаправленной проектной работы. Для этого требуется:
- глубокий анализ реальной деятельности компании,
- исследование текущих, часто хаотичных, механизмов управления,
- опора на базовые понятия управленческой науки.
Цель — выявить недостатки, дополнить пробелы и связать разрозненные элементы в единую управленческую цепочку, идущую поверх всех исполнительских потоков. Проще говоря, системное представление организации нельзя «понять» или «увидеть» — его можно только целенаправленно СОЗДАТЬ, то есть спроектировать (отрисовать) в виде текстово-графических моделей.
Аналогия с архитектором: проект как предпосылка системного взгляда на организацию
Держит ли архитектор в «голове» мост (или другое сложное сооружение), которое собирается построить? Даже если он строил десятки мостов, подобное заявление звучит абсурдно. Ни один профессионал не приступит к работе без чертежей, расчётов и утверждённого проекта. Здесь действует железная логика: потребность → проектирование СИСТЕМЫ → реализация.
Будет ли архитектор заниматься реконструкцией части моста, не имея на руках полной проектной документации этого сооружения как единой системы? Конечно нет. Это гарантированный путь к катастрофе.
С управлением бизнесом происходит то же самое, но здесь почему-то мало кто страдает по поводу отсутствия «системной проектной документации». Без формализованной модели — «проекта на бумаге» — ни руководитель, ни кто-либо другой принципиально не видит системы. Отсюда и «оптимизации», которые в рамках отдельного процесса вроде как ситуацию улучшили, а в рамках компании в целом результат этой оптимизации никто не заметил.
Мне иногда говорят: «Неправда! Мы в рамках оптимизации отдельного процесса целых 3 лишних человека сократили. И всё в том процессе стало идти гораздо быстрее!» Да, сократили! А то, что 3-4 новых человека наняли в другом процессе и что это связано с тем самым сокращением — так этот факт остался незаметным для оптимизаторов.
*Пример 1 (логистика): Складской процесс «отгрузили на 2 часа быстрее», сократив проверки. Но из-за возросшего процента ошибок в отгрузках отдел клиентского сервиса увеличил штат на 3 человек для обработки жалоб и возвратов, а логистика наняла ещё одного курьера на постоянные досылки. Экономия в одном месте породила большие затраты в двух других.*
*Пример 2 (финансы): Бухгалтерия «оптимизировала» работу с авансовыми отчётами, требуя идеального заполнения и сократив срок приёмки. В итоге, в 3 раза выросло количество незакрытых авансов у сотрудников, финансовый отдел нанял двух специалистов для их выверки и рассылки напоминаний, а мораторий на новые авансы парализовал командировки продавцов.*
Это и есть цена локальной оптимизации без системного проекта.
Два непреодолимых барьера «мысленного» системного взгляда на организацию
1. Когнитивный барьер: мозг не справляется со сложностью
Деятельность компании — это многоуровневая и динамичная сеть. Один операционный подпроцесс (например, «Согласование коммерческого предложения») может быть критически связан с двумя, тремя или даже четырьмя другими сквозными процессами — «Продажи», «Юридическое сопровождение», «Производственное планирование» и «Управление рисками». Удержать в голове все эти связи, их условия, входы и выходы — задача, сравнимая с игрой в многомерные шахматы.
Даже гроссмейстер, способный просчитать десятки вариантов на шахматной доске (где всего два условных «процесса» — белые и чёрные), сдался бы перед необходимостью удерживать в уме многоуровневую систему из сотен взаимосвязанных бизнес-процессов. Наш мозг для этого эволюционно не создан. Требовать от руководителя «мыслить системно» без инструментария — всё равно что требовать от человека летать, махая руками.
Здесь мы сталкиваемся с вопиющим противоречием. Никто не предъявляет претензий к человечеству по поводу того, что для постройки моста или запуска ракеты в космос необходима титаническая работа проектировщиков, учёных, чертёжников — вся эта сложность должна быть выверена НА БУМАГЕ (в цифровых моделях).
Так почему же ВДРУГ фундаментальные проблемы организационных изменений и системной эффективности у нас начинают решать бизнес-аналитики, входящие в состав ИТ-команд? Это всё равно что поручить проектирование того самого моста прорабу, отвечающему за заливку бетона.
2. Барьер субъективных реальностей: у каждого своя «правда»
В отсутствие единого, документированного «проекта» деятельности каждый участник — от рядового исполнителя до генерального директора — строит у себя в голове собственную, упрощённую ментальную карту происходящего.
- Исполнитель видит свой чек-лист и соседа по отделу, который вечно задерживает данные.
- Руководитель отдела вишает свою зону ответственности и точки стыка с двумя-тремя смежными отделами, с которыми он постоянно конфликтует из-за приоритетов.
- Топ-менеджер видит сводки по KPI и «узкие места», о которых ему доложили подчинённые.
В итоге, вместо одной слаженной компании мы получаем множество людей, живущих по разным, не совпадающим картам. Они могут быть очень эффективны, но двигаются в разных направлениях. Коммуникация превращается в перетягивание каната, а поиск причины проблемы — в поиск виновного между этими параллельными реальностями.
Вывод: Процессный подход — это инженерная дисциплина в области управления
Именно поэтому процессный подход к управлению — это сугубо практическая инженерная дисциплина по проектированию «системного взгляда» на всю организацию.
Он предлагает чёткий, последовательный алгоритм создания той самой «проектной документации», без которой управление бизнесом остаётся гаданием:
- Разработка текущей СИСТЕМЫ процессов. Фиксация того, как бизнес работает на самом деле.
- Анализ текущей модели. Выявление разрывов, дублирования, противоречий и узких мест уже на уровне системы, а не отдельных инцидентов.
- Проектирование целевой СИСТЕМЫ процессов. Создание непротиворечивой, эффективной системной архитектуры бизнеса, включающей доработанный и полный контур управления.
И только потом, на основе этого созданного и утверждённого «системного взгляда», всё остальное обретает смысл и стройность: регламентация, настройка организационной структуры, выстраивание системы KPI, управления рисками, автоматизация и цифровизация. Всё «танцует» от проектирования СИСТЕМЫ.
Системный взгляд становится возможным не потому, что руководитель стал мудрее, а потому что он наконец-то смотрит на документированную систему, а не пытается угадывать её очертания в тумане операционных авралов. Это и есть переход от управления «на ощупь» к управлению системой.
Убивает ли системное управление гибкость вашей организации?
→ https://rich-c.ru/novosti?view=769116