На практике многие компании сталкиваются с тем, что внедрение Управления по целям (MBO) не приносит результатов. В этой статье я покажу, что причина не в самой концепции MBO, а в отсутствии системного инструмента для ее реализации — процессного подхода. Фактически, процессный подход — это и есть технология внедрения MBO.
Современному руководителю предлагается великое множество управленческих практик, и даже опытным руководителям бывает непросто разобраться в этом изобилии. Иногда за разными названиями скрываются, по сути, очень похожие принципы. Что выбрать?
В моей практике был случай, когда команда топ-менеджеров, стремясь повысить эффективность, решила отказаться от внедрения процессного управления (формирование системы бизнес-процессов компании) в пользу, как им тогда казалось, более современного и целостного «управления по целям».
📖 Технология процессного подхода к управлению
🎯 Онлайн курс-практикум "Построение системы управление на основе процессного подхода"
Как это произошло? В компанию пришли консультанты и предложили готовые типовые схемы, которые выглядели очень убедительно на бумаге.
Почему процессный подход может вызывать сопротивление?
- Требует фундаментальной перестройки управленческого мышления. Руководитель привык видеть организацию как иерархию подразделений (вертикаль власти). Процессный подход требует видеть ее как сеть сквозных процессов (горизонтали ценности). Это смена парадигмы и это требует внутренней перестройки управленческого мышления.
- Связан с высокой "ценой входа" и длительной подготовкой. Нельзя внедрить процессный подход за два месяца. Это кропотливая работа по описанию, согласованию и выстраиванию процессной архитектуры. Быстрого результата ждать не приходится.
- Обнажает системные проблемы и неэффективности, которые раньше были "спрятаны". Когда вы начинаете рисовать сквозные процессы, становятся видны все "узкие места", отсутствие однозначно сформулированных целей по всей цепочке работ (так как деятельность в виде цепочек взаимосвязанных работ не рассматривается в принципе!), зоны неясной ответственности, и много чего другого. Руководитель оказывается перед фактом, что проблемы носят не персональный ("Иванов плохо работает"), а системный характер ("процесс между отделами А и Б настроен неверно"). Решать системные проблемы сложнее и неприятнее, чем искать виноватых. Это требует признания, что текущая система неидеальна.
- Кажется избыточно бюрократичным и формальным. Описание процессов, показателей, регламентов на первых порах действительно увеличивает объем документации. У руководителей, особенно в динамичной среде, может сложиться впечатление, что их пытаются "заковать в кандалы" регламентов, лишив гибкости и скорости. Можно не увидеть за этой "бумажной работой" будущего выигрыша в эффективности.
Чем понравилась предложенная консультантами методика "Управление по целям" (MBO) и почему она была воспринята как нечто не связанное с процессами компании?
- Консультанты предложили простую для восприятия концепцию: "Ставим цели -> достигаем -> получаем бонус". При этом, цели привязаны к структурным подразделениям (не к процессам!!!).
- Такой подход не требует глубокого переосмысления архитектуры бизнеса и компания продолжает работать в рамках текущей организационной структуры. Все делается быстро и безболезненно.
Почему процессный подход — это и есть технология реализации управления по целям на системном уровне (а не на уровне отдельных структурных подразделений)?
Предлагаю найти ответ в стандарте ИСО 9001. Вот основные положения стандарта по процессному подходу к управлению:
1. Цель процесса = его результат = выход процесса. Выход процесса должен быть измерим (т.е. характеризоваться одновременно 3-мя показателями: время, стоимость, качество).
2. Управление процессом — это действия по обеспечению достижения этого результата-цели.
3. Система процессов — это механизм декомпозиции не только бизнес-процессов, но и связанных с ними целей.
Прежде всего, глобальная стратегическая цель привязана к цепочке верхнеуровневых бизнес-процессов как общая цель их совместной работы.
Затем она разбивается на цели каждого верхнеуровневого бизнес-процессов.
Каждый верхнеуровневый бизнес-процесс, в свою очередь, так же декомпозируется на подпроцессы. И его цель декомпозируется на цели его подпроцессов.
Так выстраивается четкая иерархия целей. Когда достигаются цели всех этих взаимосвязанных процессов, их общий результат автоматически обеспечивает достижение конечной стратегической цели компании.
Почему предложенное консультантами решение не сработало?
Консультанты выполнили работу за 3 месяца для компании с численностью 15 000 человек и эта работа была оплачена. Но их "управление по целям" не заработало после их ухода. Почему? Потому что :
- Работа выполнена не системно: цели назначены подразделениям (функциональный подход), а не сквозным процессам. Это порождает конфликты (цех хочет делать меньше номенклатуры для эффективности, а продажи хотят больше для клиента).
- Не созданы необходимых механизмов согласования целей и контроля исполнения по всей компании (цифровизация процессов):
а) не была построена система бизнес-процессов, где достижение цели одного автоматически ведет к достижению цели другого;
б) не были введены владельцы бизнес-процессов, отвечающие за сквозной результат;
в) нет была создана сквозная система показателей бизнес-процессов и современная система он-лайн контроля.
Как выстраивает иерархия целей в процессном подходе к управлению? Пример
Шаг1. Определяем цель компании (стратегическую): Увеличить рентабельность продукции X на 15% к концу года за счет роста объема продаж и снижения себестоимости".
Показатели (требования к цели):
- Стоимостной: Рентабельность = +15%.
- Качественный: Соответствие продукта стандарту качества Y.
- Временной: Срок - к концу года.
Шаг2. Строим сеть бизнес-процессов участвующих в достижении этой цели.
Нажмите на модель, чтобы увеличить
Шаг3. Стратегическая цель декомпозируется на цели бизнес-процессов
Глобальная (стратегическая) цель разбивается
- на цели ключевых сквозных процессов, которые должны быть достигнуты, чтобы компания в целом достигла своей цели;
- определяются показатели достижения целей (временные, стоимостные, качественные).
Нажмите на модель, чтобы увеличить
Достижение целей ключевых сквозных процессов (проходят через несколько подразделений, увязаны в систему!!!) обеспечивает достижение стратегической цели.
Любые «загвоздки» в достижении целей процессов автоматически будет сигнализировать о риске недостижения стратегической цели.
Схема показывает, что не может быть эффективного "управления по целям", если цели подразделений (например, "закупить как можно дешевле" у отдела закупок и "купить самое качественное" у производства) не согласованы через цели сквозных процессов. Процессный подход – единственная методика управления, заставляющая смотреть на общий результат компании в целом, а не на локальные оптимизации.
Если вам удобно рассматривать модель не графическую, а табличную, то вот как будет выглядеть в табличном формате система декомпозированных целей, СОГЛАСОВАННЫХ ПО ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ::
Нажмите на таблицу, чтобы увеличить
Шаг4. Проводится цифровизация работы процессов с автоматическим выводом всех показателей в формируемые онлайн отчеты (или дашборды, кому как удобней) в режиме реального времени.
Это яркий пример того, как важна не столько модная терминология, сколько понимание сути управленческих технологий и их адаптация под уникальный контекст бизнеса.
Заключение
"Управление по целям" — это суть ЛЮБОГО управления (Определение управления: управление – это деятельность субъекта управления по переводу объекта управления из текущего состояния в целевое).
И надо ставить вопрос не «MBO или процессный подход?», а «Как внедрить MBO через процессный подход?». Процессное управление — это не альтернатива MBO, а его технологическая платформа, обеспечивающая согласованность, измеримость и достижимость целей на системном уровне.
Справка: Управление по целям (Management by Objectives, MBO)
Суть и авторство
Концепция Управления по целям (Management by Objectives, MBO) была системно представлена Питером Друкером в 1954 году в его книге «Практика менеджмента». Её ключевая идея: управление должно быть сосредоточено на достижении конкретных, согласованных между руководством и сотрудниками целей, а не на простом контроле за исполнением функций. По Друкеру, такая система превращает общие цели организации в персональные задачи каждого сотрудника, повышая тем самым его вовлеченность и ответственность.
Классический цикл MBO включает этапы:
1. Постановка целей: Руководитель и подчиненный совместно определяют измеримые цели на заданный период.
2. Разработка планов действий: Сотрудник разрабатывает план, как этих целей достичь.
3. Контроль процесса: Руководитель осуществляет периодический мониторинг прогресса.
4. Оценка результата: По итогам периода проводится оценка достижения целей, анализ причин успехов/неудач и проводится вознаграждение.
Поскольку Друкер не описал технологию реализации концепции «Управления по целям», "толкователи" и консультанты адаптировали ее под привычную и понятную управленческую модель: функционально-иерархический подход к управлению.