В поисках новых способов решения управленческих проблем руководители компаний начинают производить перестановки в компании, переподчиняя отделы и подразделения. Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей.
Адекватно подойти к решению задачи оптимизации организационной структуры можно, только опираясь на информацию о процессах, выполняемых в компании. Если у руководителей, осуществляющих структурные изменения, нет видения деятельности организации как системы процессов, то, скорее всего, реорганизация окажется неудачной. Организационная структура вторична по отношению к процессам, поскольку процессы создают ценность для клиента, а структура - нет. За счет структурных изменений, которые целесообразно осуществить вслед за внедрением процессного подхода, должны быть устранены зоны безответственности, дублирование функций, пересечение полномочий, неэффективные звенья ЦСЦ.
Условный упрощенный пример настройки организационной структуры на систему процессов, входящих в ЦСЦ, представлен на рис.9 и рис.10 (см. "Что такое цепочки создания ценности/Анализ, пути реорганизации").
Рис.9. Пример реорганизации компании на основе схемы цепочки создания ценности. Организационная структура до реорганизации
Рис.10. Пример реорганизации компании на основе анализа схемы цепочки создания ценности. Организационная структура после реорганизации
Базирование решений по изменению организационной структуры на реально существующей системе процессов позволяет более или менее снизить влияние таких субъективных факторов, как особенности личностей руководителей, их неформальные взаимоотношения, внутриполитическая борьба и т.д.