Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода - это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться менее подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно корректировать постоянно для поддерживания необходимого уровня эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно.
Если в компании выделяют процессы верхнего уровня формально, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса) детализируют их, определяя показатели для всех детальных процессов, то, скорее всего, окажется, что:
- Построенная система фрагментарна (т.е., в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
- Часть показателей противоречива (т.е., достижение одного из них исключает достижение другого);
- Показатели не ориентированы на достижение стратегических целей организации, на ее общую результативность и эффективность.
Организациям нужны простые и понятные способы построения системы показателей для управления. Наличие большого количества теорий и подходов затрудняет выбор. Мы предлагаем простую, но комплексную методику разработки системы показателей для управления компанией и ее бизнес-процессами.
Под системой показателей компании будем понимать совокупность показателей, разработанных для нескольких уровней управления.
Система показателей должна быть построена с учетом стратегии развития компании. Если собственники организации определили стратегию ее развития, то при разработке системы целей и показателей она обязательно должна учитываться.
Ниже в таблице представлены три группы показателей. Приводимая классификация нужна, чтобы проверить и уточнить систему показателей, используемую в компании.
Группы показателей
|
Наименование
|
Пример показателя
|
Стратегия
|
Бизнес-процесс
|
| Общие индикативные показатели уровня компании | Выручка, прибыль, рентабельность активов | В общем виде характеризуют достижение стратегических целей | Не могут характеризовать отдельные процессы |
| Показатели уровня компании, ориентированные на стратегию | Средний срок поставки потребителю, скорость обновления ассортимента | Непосредственно характеризуют достижение стратегических целей компании | Могут характеризовать отдельные процессы |
| Показатели уровня компании, характеризущие операционную эффективность | Длительность производственного цикла, средний уровень брака, доля полезной загрузки оборудования | Могут характеризовать достижение стратегических целей | Могут характеризовать отдельные процессы |
Общие индикативные показатели уровня компании характеризуют общее состояние управляемого объекта. Они не зависят от ограниченного количества конкретных процессов, поэтому не позволяют разрабатывать и принимать конкретные управленческие решения по их изменению. Показатели, используемые для управления компанией в целом, в большинстве своем являются индикативными.
Вторая группа представляет собой совокупность показателей, непосредственно характеризующих достижение стратегических целей компании. Если стратегические цели четко сформулированы, а методы их достижения конкретны (нет размытых формулировок, таких как «увеличение продаж»), то показатели этой группы также будут конкретными и понятными. Важно, что эти показатели отражают результат выполнения конкретных и понятных руководству решений на уровне компании. Если стратегия организации выражена нечетко, то и показатели этой группы будут, скорее всего, индикативными.
Показатели третьей группы характеризуют операционную эффективность. Они могут рассчитываться и анализироваться независимо от того, есть у компании стратегия или нет. Необходимо повышать эффективность деятельности компании, поэтому и показатели этой группы нужны для целей управления. В отдельных случаях данные показатели могут использоваться для анализа достижения стратегических целей, но в основном они ориентированы на принятие конкретных решений по отношению к процессам компании.
Типичным для российских компаний является то, что у них есть индикативные показатели, которые можно частично использовать для контроля достижения стратегических целей (хотя стратегии может и не быть, либо она нечетко сформулирована). Есть также показатели для оценки операционной эффективности, но ни не увязаны со стратегическими целями компании.
Итак, «конкретные» показатели, в отличие от индикативных, имеют четкую прослеживаемую зависимость от конкретных процессов и позволяют принимать управленческие решения по их реорганизации. Чем детальнее рассматривается деятельность, тем более конкретными будут показатели, которые ее характеризуют.
Система показателей должна обеспечивать измерение операционной эффективности независимо от стратегии. Независимо от того, есть ли у компании четко сформулированная стратегия, необходимо измерять операционную эффективность процессов компании.
Система показателей должна давать возможность измерять удовлетворенность клиентов компании.
Существуют прямые и косвенные методы такой оценки. К прямым методам относится анализ полученных рекламаций или анкет по оценке деятельности организации, заполненных потребителями. Косвенные методы оценки базируются на динамике изменения таких показателей, как:
- Общий объем продаж компании;
- Объем продаж отдельному потребителю (крупному);
- Увеличение числа клиентов;
- Длительность деловых связей;
- Количество повторных обращений.
На практике целесообразно сочетать прямые и косвенные методы оценки удовлетворенности клиентов. К примеру, часто основным критерием удовлетворенности служит рост объема продаж. Но когда этот критерий начинает демонстрировать снижение показателя, приступать к анализу причин снижения удовлетворенности клиентов может быть поздно.
Необходимо использовать комплексный подход при разработке показателей для каждого процесса,т.е. рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий:
- Показатели, измеряемые деньгами (например, затраты на процесс);
- Показатели времени (например, время выполнения процесса);
- Технические показатели (например, доля дефектов).
Выбор и оптимизация показателя только одной категории может вызвать одновременное ухудшение показателя другой категории.
Каждый показатель должен использоваться для принятия управленческого решения, поэтому целесообразно снижать их количество в системе показателей компании. Те показатели операционной эффективности, по которым решений не было, необходимо проанализировать и оценить, насколько они нужны для управления.
Важно разработать систему показателей с учетом сквозных процессов компании. При разработке системы показателей необходимо учитывать ЦСЦ (или сквозные процессы). Если вертикальную иерархию показателей строить без учета таких процессов, то полученная система будет отражать структурное деление компании и ориентироваться на оценку деятельности функциональных подразделений. В такой системе будет отсутствовать синергия, чего не происходит, если при разработке системы показателей учитываются сквозные процессы.