Консультирование в области проектирования и внедрения процессного подхода к управлению и стратегии
Будьте в курсе новостей

Управление изменениями при реорганизации. Надо ли этому уделять внимание?

Реструктуризация становится ответом на множество вопросов организации. Поэтому необходимо рассматривать сам ее процесс, так как он влияет на жизни стольких людей.

Менеджеры и персонал подвергаются частой реструктуризации. Большинство людей не в восторге от реструктуризации. Они закатывают глаза и стонут: «Неужели опять?» «Почему нам не дают просто заниматься своим делом?»

 Вот почему  важно понять динамику процесса, решить, что может пойти не так, и что собой представляет нормальное развитие событий.

 

Модели управления изменениями

 Модель Льюина          

            Если описать организационные изменения метафорой, то реструктуризация больше всего похожа на машину.

            В рамках данной метафоры можно набросать трехступенчатый процесс организационных изменений по Курту Льюину (рис.15).


Размораживание-замораживание

                      Рис.15. Трехступенчатая модель Льюина. Источник: Люьин (1951)


Льюин предположил, что организационные изменения проходят три ступени.

Первая включает размораживание текущего положения дел: анализ современного положения, выявление движущих сил и сил сопротивления, представление конечного желаемого состояния.

Вторая ступень - переход к конечному состоянию путем участия сотрудников и их вовлечения в процесс.

Третья - повторное замораживание и стабилизация нового состояния с помощью определения политики компании, вознаграждения за успех и установки новых стандартов.

Реструктуризацию можно проводить по данной модели:

  • Существует текущая ситуация в бизнесе, которую необходимо разморозить, и требуемое конечное состояние;
  • Главное внимание необходимо уделить быстрому и гладкому продвижению к цели.

В трехступенчатой модели Льюина кроме метафоры «машина» по отношению к организации используется также метафора «организм».   В связи с этим, Льюин ввел анализ силового поля, где рассматриваются движущие силы и силы сопротивления любым изменениям (рис.16). Основополагающий принцип - для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления.


Анализ силового поля

Рис. 16. Анализ силового поля Льюина. Источник:Льюин (1951)

 

Допустим, менеджер хочет ускорить внедрение какого-то административного или управленческого процесса (например, разработать и внедрить дополнительную управленческую отчетность).

Понятно, что необходимо увеличить движущую силу или сократить силу сопротивления. Еще лучше, сделать и то, и другое. Иными словами, убедиться, что ответственные за введение осознают, сколько свободного времени выделят в случае успеха, и какую это принесет пользу (увеличение движущей силы). Некоторое время нужно потратить  на управление ожиданиями клиента (в т.ч. и «внутреннего» клиента) и их поддержку в условиях нового процесса (сокращение силы сопротивления).

Если рассматривать организацию как организм, то мы должны так же вспомнить о понятии гомеостаза. В данном контексте - это стремление организации поддерживать равновесие в ответ на изменения.

Иными словами, любая компания обладает природной склонностью возвращаться к изначальному стабильному состоянию. Льюин утверждал, что нового равновесия следует достигать намеренно и устанавливать его жестко, чтобы утвердить изменения.

Модель Льюина призвана помочь консультанту провести группу через стадии размораживания, движения и повторного замораживания.

 

Модель Надлера-Тушмана

 В модели согласования Надлера и Тушмана используются различные подходы к факторам успеха изменений (Надлер и Тушман, 1997). Она поясняет динамику происходящих в организации реформ.

Модель основана на представлении об организации как о наборе  взаимодействующих подсистем. Модель  сравнивает компанию с организмом. Однако политическая метафора тоже не забыта, она является одной из подсистем (неформальная организация,  см. рис. 17).

Организация - это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия,  ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение, функционирование системы на уровнях индивидуальном, групповом, общекорпоративном.


112

  Рис.17. Модель согласования Надлера и Тушмана. Источник:  Nadler and Tushman (1997). OU Press


            Модель приводит к социально-техническому взгляду на организацию, когда во  взаимосвязи рассматриваются управленческие, стратегические, технические и социальные аспекты. То есть, чтобы добиться успешной работы всей системы, необходимо согласовать различные элементы. Чем выше согласованность, тем успешнее работа.

            Согласно данной модели организация состоит из четырех  взаимозависимых компонентов и подсистем:

  • Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.
  • Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.
  • Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работ.
  • Неформальная организация. Незапланированные ,неписанные правила, власть, влияние, ценности и нормы.

Если не проводить согласование, организационный «гомеостаз» восстановит старое равновесие, и перемены отомрут сами собой. Это происходит из-за сил, возникающих в системе при отсутствии согласования.

           

 PS.    Представленные модели отражают частично общие подходы к управлению изменениями.

            Менеджерам необходимо знать и понимать модели управления изменениями, чтобы применять к своим индивидуальным обстоятельствам.

             Если команда осознала необходимость изменить процесс управления, перевести его на платформу процессного подхода, консультант постарается вскрыть важные вопросы, перевести команду в новое состояние и упрочить его .  Если не сделать этого, то процесс изменений будет равносилен тому, как  если бы мы надули шарик и потом не завязали его ниткой. 

 

Назад

Яндекс.Метрика
Наверх