Процессный подход

Содержание

1. Суть господствующего функционального подхода к управлению

На большинстве российских предприятиях до сих пор, фактически, господствует традиционный функциональный подход к управлению. В рамках функционального подхода считается, что предприятие - это некий механизм, выполняющий определенный набор функций:

• продажи;
• закупки;
• маркетинг;
• производство;
• бух.учет;
• сервисное обслуживание;
• управление персоналом и т.д.

Мы получаем функциональное описание организации. Функции распределяются среди подразделений и исполняются сотрудниками этих подразделений. То есть сотрудники подразделения выполняют некоторые действия в выделенных функциональных областях.

Рис.1. Традиционная функциональная организационная структура предприятия

Традиционные функциональные организационные структуры выглядят в целом так, как это показано на рис. 1. Организационные структуры, построенные на принципе соотнесения организационных единиц с технологическими единицами в функциональных областях, называются функциональными. В данном случае, в основу организационной структуры положена технологическая специализация персонала.

Функциональные организационные структуры начали создавать в условиях отсутствия конкурентной среды. Сначала это были госструктуры (начиная с ранних монархий и феодализма), религиозные институты, военные институты. Затем, по этому принципу создавались структуры управления крупными производствами, вплоть до середины 20 века.

За много веков своего существования такие структуры сформировали "иерархический" стиль мышления.

Функциональные организационные структуры отличаются медлительностью и монументальностью, и это определяет границы их применения в настоящее время:

• постоянные поставщики и потребители;
• стабильные рынки;
• невысокий темп научно-технического прогресса;
• продукт/услуга, имеющие большой недифференцируемый спрос.

В функциональной структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника (группы работников). Полностью отсутствуют понятия «Внутренний поставщик» и «внутренний потребитель». Реально существующие внутренние поставщики и потребители изолированы друг от друга, независимо от того, далеки ли они в физическом смысле. Внутренние поставщики и потребители на иерархической функциональной организационной диаграмме явно даже не появляются. Разные подразделения взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. Сотрудники, выполняя свои узкоспециальные задачи, перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение общего результата. А ведь именно исполнение требований по достижению общего результата - мера успеха деятельности предприятия.

Зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы. Повышение производительности труда, обусловленное специализацией деятельности, может нивелироваться высокими накладными расходами на координацию деятельности в случае изменения производственных условий, а также на входные проверки и контроль качества.
Обмен информацией, взаимовлияние и взаимосвязи различного вида осуществляются непрямым и неэффективным образом до тех пор, пока каким-то образом в вертикальной структуре выборочно (фрагментарно) не прочерчиваются отдельные горизонтальные связи. Тогда на свет появляются так называемые «Регламенты взаимодействия».

Функциональная форма организации порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные, своего подразделения. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.

Для функциональной структуры характерны следующие способы решения проблем:

• манипуляции со структурой предприятия *

Петроний Арбитр, 14-66 гг. (Сатирикон):

Мы стремились на любую ситуацию отвечать реорганизацией - самым замечательным методом создания видимости прогресса, порождающим путаницу, неэффективность и деморализацию.

И. Крылов, 1769-1844:

Чтобы Квартет в порядок наш привесть: и ноты есть у нас, и инструменты есть; скажи лишь, как нам сесть!

• попытки поставить компьютерные информационные системы управления предприятием; **

• манипуляции с численностью персонала;

• попытки формального внедрения систем качества на базе ИСО 9000.

* Одним словом, проблемы, обусловленные спецификой функциональных структур, стары, как мир. И тем не менее, мы упорно продолжаем с ними бороться теми же нелепыми способами, которые безуспешно использовали наши предшественники. И грустно, и смешно!

** В связи с этим вспоминаются 90-е годы, начало массовой компьютеризации предприятий. Почему-то некоторые руководители предприятий считали, что они купят компьютер, оснастят его бухгалтерской программой, и бухгалтеры им больше не понадобятся.

Преодолеть недостатки функционального подхода позволяет процессный подход к управлению предприятием.

2. Идея процессного подхода

Основу процессного подхода к управлению организацией составляют бизнес-процессы, увязанные в систему. Бизнес-процессы – это не технологические, а экономические единицы деятельности, приносящие конкретные результаты конкретным потребителям.

Согласно идее процессного подхода к управлению предприятием, для эффективного функционирования предприятия необходимо:

I. Идентифицировать многочисленные виды деятельности (бизнес-процессы)

(рис.2);

Рис. 2. Выделение (идентификация) бизнес-процессов внутри структурных подразделений предприятия

(рис.3);

Рис. 3. Построение системы взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов

III. Управлять взаимосвязанными процессами как согласованной системой

2.3.4 Процессный подход. Формулировка. Обоснование

Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.

Система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание того, каким образом этой системой системой создаются результаты, позволяет организации оптимизировать систему и ее результаты деятельности.

К процессному описанию мы можем "привязать" традиционную организационную структуру (рис.4). Происходит переход от технологических (функциональных) единиц организационной структуры к экономическим единицам (бизнес-процессам). Это позволит оперативно и эффективно реагировать на динамичное изменение рыночного окружения, наполнить экономической целесообразностью производственную жизнь. Становится очевидным вклад каждого подразделения (и, соответственно, каждого работника подразделения) в достижение общего результата организации.

Рис.4. «Привязка» функциональной организационной структуры к системе бизнес-процессов организации

ВАЖНО! В рамках процессного подхода введены понятия «внутренний поставщик» и «внутренний потребитель (клиент)». Деятельность увязывается по принципу «поставщик - потребитель», поскольку результат одного бизнес-процесса является входом для другого (или других) бизнес-процесса (-ов).

ГОСТР ИСО 9000—2015

3.4 Термины, относящиеся к процессу. Примечания

1 В зависимости от контекста «намеченный результат» называется выходом, продукцией или услугой.

2 Входами для процесса обычно являются выходы других процессов, а выходы процессов обычно являются входами для других процессов.

3 Два или более взаимосвязанных и взаимодействующих процессов совместно могут также рассматриваться как процесс.

4 Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.

При этом поставщик обязан удовлетворить установленные требования потребителя.

3.6 Термины, относящиеся к требованиям

3.6.4 требование (requirement): Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

П р и м е ч а н и я

1 Слова «обычно предполагается» означают, что это общепринятая практика организации и заинтересованных сторон, что рассматриваемые потребности или ожидания предполагаются.

2 Установленным является такое требование, которое определено, например, в документированной информации.

3. Как обеспечить непрерывное управление системой процессов?

Колоссальным преимуществом процессного подхода к управлению над функциональным является непрерывное управление системой взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов для достижения целей организации.

Как это достигается? Если излагать очень схематично, то

1) деятельность представляется в виде системы бизнес-процессов (рис.5);

Рис.5. Представление системы бизнес-процессов организации на верхнем уровне

2) деятельность по управлению встраивается в каждый бизнес-процесс на каждом уровне декомпозиции, за исключением операционного уровня (рис.6);

3) взаимодействие каждой пары бизнес-процессов, связанных входом-выходом, рассматривается как взаимодействие «поставщик-потребитель» (рис.7);

Рис.7. Цепочка взаимодействия бизнес-процессов по принципу "поставщик-потребитель"

4) управление каждым бизнес-процессом (деятельность по управлению) в системе настраивается на обеспечение достижения результатов (выходов) процесса, обеспечивающих исполнение требований процесса-потребителя или внешнего потребителя (рис.8);

Рис.8. Управление процессом-поставщиком должно обеспечить результат, требуемый процессом-потребителем

5) требования к выходам процесса-поставщика в каждой связке «поставщик-потребитель» формулируются таким образом, чтобы система бизнес-процессов организации в целом могла удовлетворить требования (или превзойти ожидания) внешнего потребителя.